Haben Sie auch den Film Rain Man gesehen? Dustin Hoffman spielt darin einen Autisten, der sich ganze Telefonbücher merken kann, aber kaum in der Lage ist, den normalen Alltag zu bewältigen, also jemand, der vielleicht Talente hat, aber die sind völlig krude. Vielleicht hat Rain Man dazu beitragen, unser Bild von Autisten zu prägen: Verrückt, extrem zurückgezogen, unkommunikativ. Auf jeden Fall zum Arbeiten in einer modernen Firma, in der heute Flexibilität und Teamfähigkeit zählt, völlig ungeeignet.

Falsch! Autisten haben extreme Fähigkeiten, die für bestimmte Tätigkeiten sehr wertvoll sind. Autisten nicht als Behinderte zu sehen, sondern ihre besonderen Fähigkeiten zu nutzen, das ist die Idee des dänischen IT-Unternehmens Specialisterne, die für Kunden wie GlobalConnect die Kabellegung plant. Übersetzt bedeutet der Name “Spezialisten” und genau das sind Autisten.

Sie sind oft auf einzelnen Gebieten hochbegabt, können hochkonzentriert mit komplexen Themen umgehen und haben ein weit besseres Gefühl für Details als Nicht-Autisten. Fehlerlos endlose Zahlenkolonnen zu überprüfen, ist für Autisten kein Problem. Schwer hingegen fällt ihnen Teamarbeit. Empathie zählt nicht zu ihren Stärken. In einer Arbeitswelt, die Teamfähigkeit meist ganz oben in jedes Anforderungsprofil schreibt, haben sie kaum eine Chance – außer bei Specialisterne. Dort fungieren sie als Spitzenteam.

Gibt es eine Potenzialanalyse, die diese Besonderheit herausfindet? Ich habe keine gefunden. Bestätigt mir das doch, dass in Jedem Talente schlummern, die sich im jeweiligen Umfeld entfalten und zur Wirkung kommen. Das führt zu einer Spitzenleistung für das Unternehmen und macht gleichzeitig die Mitarbeiter sehr zufrieden. Sie können sich total auf das konzentrieren, was sie am liebsten machen und verdienen auch noch gutes Geld. Was für eine Alternative zu dem sonst üblichen ‚ausgestoßen-sein‘ aus der Gesellschaft!

Bleiben wir bei Spitzenleistung

Die Besonderheit der Autisten ist also ein wirtschaftlicher Erfolgsfaktor einer ansonsten eher riskanten Monokultur. Das biologische Pendant nennt sich Diversität. Vielfalt ist Stabilität. D.h. üblicherweise stehen unterschiedlichste Menschen in ständiger Wechselbeziehung zueinander und bestimmen über die Art ihrer Zusammenarbeit die Ergebnisse (und damit den Erfolg) der um es gerecht zu machenOrganisation. Hier liegt meines Erachtens das Dilemma, dass Unterschiedlichkeiten aufeinander prallen, weil Andersartigkeit oft als Bedrohung erlebt wird, Ängste schürt, Konkurrenz aufbaut und Spitzenleistung verhindert. Dies endet häufig im Versuch der Anpassung der Personen aneinander. Und damit, beim Versuch das, was beim, bzw. vom Einzelnen als Defizit wahrgenommen wird, auszugleichen. Und zwar entweder eigeninitiativ, weil es für niemanden lustig ist dauernd anzuecken oder durch einen Vorgesetzten gesteuert zu werden – der die Wirkung seines Teams optimieren will. Und seine Leute in Seminare und Trainings schickt. Eine kostspielige Maßnahme.  Die „Stille“ Person wird nach dem Rhetorik Seminar kaum zum großen Redner, die „Introvertierte“ wird selten nach dem Persönlichkeitsseminar gerne Projekte präsentieren und die als Chaot bezeichnete Person wird ihre Mühe mit Strukturen haben.  Anforderungsdruck bleibt, erhöht sich sogar und so bleiben Spitzenleistungen aus.

Diese drei Fragen

  • „Wie komme ich den Erfolgsgehemnissen von Spitzenteams auf die Schliche?
  • Unter welchen Bedingungen entstehen Spitzenleistungen /Innovationen im Team?
  • Was genau sind die gemeinsamen Erfolgskonzepte von Teams, die über Jahre innovative Großtaten im Fließbandtempo abliefern?“

führten mich Anfang 2006 zu den Entwicklungen des Schweizer Physikers Martin Gerber. Schritt für Schritt erfuhr ich, wie man die Leistung eines Teams mit den Prinzipien der Selbstorganisation gezielt steigern kann. Die Spitzenteams zeigen allesamt Verhaltensmuster, die bis dahin nur von lebendigen Systemen in der Natur bekannt sind. Die so genannten Isomorphismen oder Phänomene der Selbstorganisation.

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Übertragen heißt das, Teams verhalten sich exakt so, wie es lebendige Systeme in der Natur tun – und zwar dann, wenn sie sich selbst überlassen sind und ohne, dass die „Mitglieder“ der Systeme in der Natur ein Bewusstsein dafür haben.

Die Teammitglieder bestätigen, dass sie einfach handeln und nur wenig Energie darauf „verschwenden“ darüber nachzudenken, welches Verhalten in der jeweiligen Situation angebracht sein könnte…sie sind im Flow.

Akzentuieren statt nivellieren ist somit der Erfolgsfaktor. Die stille Person darf still ihren Beitrag leisten, der sogenannte Chaot wird für seine kreativen Impulse geschätzt und so weiter.  Diese Spitzenteams befinden sich demnach in Organisationen, in denen auch das Management agil oder im Flow, selbstorganisiert und demokratisch aufgestellt ist, zumindest den Raum dafür gibt, auf Akzeptanz und Entfaltung der individuellen Talente setzt, Diversity selbstverständlich, experimentieren gewünscht und gewollt ist. (Wie z.B. Patagonia, Semco, Goretex )

Talente von Spitzenteams – so einfach, ohne Analyse, ohne Labor?

Drei entscheidende Kriterien bilden die Grundlage, die individuellen Talente einer Person herauszufinden.

  1. Wirkung
  2. Kontext
  3. Ermöglicher

Mit dem Erkunden dieser drei Punkte, erfährt jede Person, welche Wirkung sie mit ihrem Verhalten erzeugt, wie sie von anderen wahrgenommen wird und in welchem Kontext sie beitragen will. Wie bei den Autisten, wird die instinktive Individualität eines jeden anerkannt und geschätzt. “Eigentlich könnte man sagen, dass wir tun, was wir tun würden, wenn wir keine Angst hätten; und zwar zum Beispiel Angst vor der Reaktion der anderen auf das, was ich sage, Angst vor der eigenen Mittelmässigkeit, …” erklärt mir jemand aus einem dieser Teams.

Wie erkennt man die Verhaltensmuster der Spitzenteams?

  • Jede Person setzt sich intensiv mit ihrem Gegenüber auseinander und ist bestrebt, sie und ihre individuellen Wirklichkeiten – ihre Werte und Überzeugungen – zu erkunden und kennen zu lernen. So schaffen sie die Basis für Beziehung dadurch Resonanz und letztlich Emergenzen und Durchbrüche.
  • Die Teamplayer bilden, was ihnen persönlich wichtig ist, um was es persönlich für sie geht, in einer gemeinsamen Sehnsucht ab. Und sie fordern ihre individuellen Absichten mit Fokus auf die gemeinsame Sehnsucht, jeweils solange heraus, bis eine gemeinsame Absicht gefunden ist. (Gemeinsame Sehnsucht, meint gemeinsame, für alle attraktive, Sog erzeugende Antworten auf die Frage: An was erkennen wir, dass wir den Grad der idealen Entwicklung erreicht haben? In der Chaosforschung würde man sagen, den Grad seiner maximalen Ausdehnung.)
  • Sie haben eine konkrete Vorstellung von den eigenen wirkungsbezogenen Talenten im gewünschten Kontext.
  • Sie wissen, in welchen Situationen, Sie selbst geholt werden und freuen sich darauf, genau in diesen Situationen von Ihren Kolleginnen und Kollegen geholt zu werden.
  • Sie haben vereinbart, dass Sie sich gegenseitig holen, wenn es um eine Sache geht; dass Sie ihre Talente gegenseitig konsequent nutzen werden.
  • Sie wissen, was jeder aus dem Team braucht, um seine Talente auf ideale Weise leben zu können.
  • Sie nutzen einander als Ermöglicher für das eigene und das gemeinsame Ziel.

Die Selbstbild Diskrepanzen verringern sich extrem. Es entsteht eine talentbasierte Organisation, in der jeder möglichst oft das tut, womit er den potentiell größten Beitrag leisten kann. Wie kommt man dahin? Erfahrungsgemäß mit ehrlicher, aufrichtiger und intensiver Selbstreflexion und der Bereitschaft, mit den Antworten in Resonanz zu gehen. Jump out of the Box!

 

Herzliche Grüße

Christiane Amini

 

Mehr zu FLOW https://www.ted.com/talks/mihaly_csikszentmihalyi_on_flow?language=de

 

Bildnachweis

  • Bilder: pixabay
  • Grafik: Privat

http://www.unternehmensdemokraten.de/talente-finden-teil3-out-of-the-box-spitzenteams/